Agro-alimentaire : pourquoi Tiger Brands renonce au Nigeria
Trois ans après être entré dans le capital de Dangote Flour Mills, le géant sud-africain jette l’éponge. Et pour cause : sa filiale n’a enregistré que des pertes.
Peter Matlare y a cru jusqu’au bout, malgré la chute vertigineuse des ventes, l’accumulation de pertes et l’explosion des créances de Dangote Flour Mills (DFM). Pour le directeur général de Tiger Brands, sa filiale nigériane était sur la voie du retour à l’équilibre. « Nous allons fixer les processus d’achat et de production, améliorer nos canaux de distribution et mettre l’accent sur le marketing, martelait-il encore en février. C’est une stratégie qui a fait ses preuves au Cameroun, au Kenya et en Éthiopie. Nous pouvons y arriver au Nigeria dans un délai de dix-huit à vingt-quatre mois. »
Mais le conseil d’administration du groupe sud-africain n’a pas souhaité attendre. Le 14 décembre, le colosse de Bryanston, dans la banlieue ultrachic de Johannesburg, a annoncé la cession de ses parts (65,7 %) dans DFM, producteur de farine, de pâtes et de nouilles, pour 1 dollar symbolique à… Dangote Industries, auprès de qui elles avaient été dûment acquises, trois ans plus tôt, pour 113 à 152 millions d’euros. Mi-novembre déjà, le deuxième groupe agroalimentaire africain avait indiqué qu’il ne réaliserait plus aucun investissement dans cette filiale, renommée entre-temps Tiger Branded Consumer Goods (TBCG). Et annoncé dans la foulée le départ fin 2015 de Peter Matlare.
TIGER BRANDS A VU LA VALORISATION DE TBCG CHUTER DE 67,6 MILLIONS D’EUROS ENTRE 2013 ET 2014
En se séparant de cet actif, Tiger Brands se débarrasse « d’un gros boulet qui enchaîne les pertes », explique Anthony Geard, analyste chez Investec. TBCG n’a engrangé, il est vrai, aucun bénéfice en trois ans, accumulant au contraire un total de 47,5 millions d’euros (671 millions de rands) de pertes d’exploitation en 2013 et en 2014. Pis, Tiger Brands a vu la valorisation de TBCG chuter de 67,6 millions d’euros entre 2013 et 2014 – notamment à cause de la dépréciation du naira -, puis de 111 millions d’euros en 2015.
C’est cet ultime coup dur, annoncé en novembre lors de la publication des résultats annuels, qui a eu raison de la patience du conseil d’administration de Tiger Brands, dont le bénéfice a chuté de 50,5 %, à 59,7 millions d’euros, fin septembre, malgré un chiffre d’affaires en hausse de 4,9 %, en raison des charges passées au Nigeria. « Il était difficile de redresser l’entreprise dans le délai requis par nos investisseurs, a finalement reconnu Peter Matlare. Même si les choses commençaient à s’améliorer, la société continuait de perdre de l’argent. Il fallait bien arrêter l’hémorragie à un moment. »
Débâcle
Comment expliquer la débâcle de Tiger Brands au Nigeria ? Pour le journaliste sud-africain du Financial Mail Stafford Thomas, elle reflète surtout « les rêves de grandeur » de Peter Matlare. Manquant d’expérience dans la distribution, il a concocté en deux ans à peine – après son arrivée, en février 2008 – un vaste programme d’expansion panafricaine dans l’agro-industrie. C’est ce plan qui a permis à Tiger Brands d’engloutir le camerounais Chococam, le spécialiste kényan des biens de consommation Haco et l’éthiopien East African Group avant de créer une coentreprise avec UAC of Nigeria, de racheter un autre nigérian, Deli Foods, et d’entrer au capital de DFM. De loin sa plus importante acquisition.
« L’une des plus étranges sagas dans le genre « gaspillons l’argent des actionnaires » vient de prendre fin », souligne Stafford Thomas dans un éditorial acide. Plus modéré, Winston Osuchukwu, directeur général de la société financière nigériane First Ally Asset Management, estime qu’« il a dû y avoir une faille quelque part dans l’audit préalable [due diligence] ». Autrement dit : la mariée était trop belle.
Tout semblait pourtant bien parti. Fin 2012, lorsque Tiger Brands prend son contrôle, DFM écoule 283,5 millions d’euros (58,67 milliards de nairas) de produits issus de ses quatre moulins rutilants, qui disposent d’une capacité de production de 7 300 tonnes par jour. L’entreprise est le numéro deux de la farine au Nigeria (30 % des ventes) et contrôle 40 % du marché des pâtes alimentaires. Les signes de fragilité sont pourtant déjà visibles.
DÈS 2013, IL APPARAÎT CLAIREMENT QUE DFM EST À COURT D’ARGENT ET QUE SES PERFORMANCES SONT EN PARTIE DUES À LA PUISSANCE DU CONGLOMÉRAT D’ALIKO DANGOTE.
En 2010, les profits de DFM avaient chuté de 51 %. Au moment du rachat par Tiger Brands, les ventes sont en recul de 13,2 % sur deux ans et ses comptes ont viré au rouge avec une perte de 13,7 millions d’euros. Dès 2013, il apparaît clairement que DFM est à court d’argent et que ses performances sont en partie dues à la puissance du conglomérat d’Aliko Dangote, qui lui a fait bénéficier de sa chaîne d’approvisionnement. Les managers dépêchés par Tiger Brands s’aperçoivent trop tard que DFM a accumulé de vertigineux impayés, fruits des généreux crédits accordés auparavant.
Les pare-feu instaurés par Tiger Brands (hausse des prix, politique agressive de récupération des impayés, écrémage des clients récalcitrants), ne produisent guère d’effets. En partie parce que, entre-temps, Flour Mills of Nigeria, leader du secteur de la farine, s’est engagé dans une implacable guerre des prix. « Les facteurs macroéconomiques ont été décisifs dans l’échec de Tiger Brands, décrypte Jiten Bechoo, analyste au sein du groupe sud-africain Avior Capital Markets. Il ne faut pas oublier que les problèmes sécuritaires dans le nord du Nigeria ont également fortement détérioré les volumes d’activité. Par ailleurs, la concurrence est très forte en raison d’une sur-capacité des usines de farine dans le pays et de la présence d’un grand nombre d’acteurs prêts à tout pour s’imposer sur le marché. Cela a entravé l’amélioration du chiffre d’affaires. »
Démission
La chute du prix du pétrole dès mi-2014, la dévaluation du naira et les restrictions des importations de blé (payées en dollars) ont fait le reste. À première vue, Aliko Dangote semble le grand vainqueur de cette mésaventure. Sa démission, en novembre, de la présidence de TBCG, en signe de protestation contre l’arrêt des investissements, semble d’ailleurs avoir précipité la sortie du groupe sud-africain du marché nigérian. Le porte-parole de Dangote Group attribue l’échec de Tiger Brands à ses difficultés à s’adapter à ce marché : « Quand on arrive dans un pays, il faut se faire au business model. »
Dangote promet pourtant de rendre cette filiale profitable dans un délai de deux à trois ans. Le retour à l’équilibre de la minoterie nigériane s’annonce néanmoins loin d’être aisé. Non seulement ses créances ont explosé en trois ans – son passif courant a atteint 230 millions d’euros fin juin 2015 -, mais les difficultés macro-économiques et sectorielles qui ont poussé Tiger Brands à jeter l’éponge demeurent.
Pour sa part, le géant sud-africain entend désormais se concentrer sur son marché domestique (75 % de son chiffre d’affaires) en se reposant sur la force de ses très populaires marques locales (Koo, All Gold, Albany et Tastic). Son budget marketing annuel y est d’ailleurs en hausse de 12 %, à 53,6 millions d’euros, fin septembre 2015. La très chère parenthèse Dangote Flour Mills est définitivement fermée.
Peter Matlare, poussé vers la sortie
Natif de Durban, Peter Matlare, 55 ans, a débuté sa carrière de manager dans le secteur des médias. Il a d’abord pris la tête du groupe audiovisuel privé Primedia Broadcasting en 1998 avant de diriger le groupe national South African Broadcasting Corporation (4 chaînes de télévision et 19 radios) entre 2001 et 2006. Il est nommé directeur général de Tiger Brands en février 2008 après un passage à la direction stratégique et commerciale de l’opérateur de télécoms Vodacom.
Jeune Afrique
